ezsade
מאמרים
הקשר בין אינטליגנציה רגשית לביצועים בעבודה
מאת: מיכל אייזיק
כפי שטענו סווף וקופר (Sawaf & Cooper, 1997) :: "אם כוח המניע של אינטליגנציה בעולם העסקים של המאה העשרים היה המשכל (IQ) אז ... בשחר המאה העשרים ואחת זה יהיה האינטליגנציה הרגשית (EQ)".
אם בשנים עברו נדרשו העובדים בארגון להוכיח ידע מקצועי ולעמוד בדרישות התפקיד, הרי שבעידן הנוכחי נדרשים העובדים לקרוא ולהבין היטב את הסביבה החברתית והארגונית, לנתח את רגשותיהם ולהתמודד עם גורמים שונים המניעים אותם לפעולה. משום שהגורמים המשפיעים על איכות העובד ועל יכולתו לתפקד בהצלחה הם רבים ומגוונים, נדרש מהארגון לבצע הרחבה של ההכשרה המקצועית אל תחום הרגש וזאת מעבר להקניית המיומנות המקצועית.
חשוב להבין כי תפקוד נמוך ואיכות עבודה לא מספקת (אשר לרוב מובילים לסיום העסקה) אינם נובעים מחוסר יכולתו של העובד לעמוד בדרישות המקצועיות של התפקיד, אלא דווקא מחוסר הבנתו את התנאים הרגשיים ומהיעדר כלים לתקשר עם סביבת עבודתו ברמה הרגשית.
מהי "אינטליגנציה רגשית"?
ההגדרה המקובלת למינוח "אינטליגנציה רגשית" היא: "היכולת להבין, לזהות, לווסת ולשלוט ברגשות." במילים אחרות, היכולת שלנו לקרוא ולזהות את רגשותינו, כמו גם להבין ולשלוט ברגשותינו, היא שמשפיעה על ביצועינו המקצועיים ועל איכות עבודתנו – על המטלות שאנחנו חשים בנוח לבצע; על התכונות שמאפשרות לנו לייצר יחסי עבודה פוריים עם עמיתים; על הדרך שבה אנחנו מקבלים סמכות או מטילים על אחרים מרות וכן הלאה.
עם זאת, במקומות עבודה רבים – ובמיוחד כאשר מדובר במשרות זמניות (עבודות זמניות) או "לא מקצועיות" – עדיין חסרה מודעות לנושא ולחשיבותו. ולראייה, עובדים חדשים שנקלטים לעבודה בארגון זוכים להכשרה טכנית-מקצועית בלבד, מבלי שמושם דגש על הכרות מעמיקה עם הארגון, עם מערכת החוקים המתקיימת בו (שאינה תמיד ברורה, כתובה וידועה), ומבלי לקבל הכשרה בנושאים רגשיים הקשורים לדרישות התפקיד בעבודה היומיומית, כך שהעובד החדש לא מצויד במגוון הכלים הנדרשים לו על מנת לתפקד כראוי במערכת וכפועל יוצא קשה לעובד לשרוד בארגון לאורך זמן.
כאשר מעניקים לעובדים (חדשים וותיקים כאחד) הכשרה ממוקדת ליכולותיהם ולמיומנויותיהם הרגשיות, ובמקביל מחדדים עמם את הנושאים הקשורים אל תחום הרגש, יכולתם להבין את סביבתם המקצועית וכושר הישרדותם והתקדמותם במקום העבודה עולה משמעותית
כך משפיעה האינטליגנציה הרגשית על איכות התפקוד של הארגון
איך תבחינו כי לעובדים בארגון חסרה אינטליגנציה רגשית?
אם העובד אינו ממהר (אם בכלל) להודות בטעות (מתוך מחשבה שטעות מעידה על חוסר מקצועיות), אם השאיפה של העובד להתקדם בארגון באה על חשבון קולגות ואף פגיעה בהם, אם העובד מרגיש צורך מתמיד להוכיח את צדקתו והוא אינו יודע לקבל ביקורת בונה, אם הוא מפרש ביקורת בונה כפגיעה אישית וכערעור מעמדו, כשהלך מחשבתו של העובד אינו מותיר מקום לגמישות מחשבתית ועוד.
אם התנהלות העובדים בארגון זהה לכתוב מעלה, יש בכך כדי להעיד על רמה לא מספקת של אינטליגנציה רגשית. התעלמות מקשיים אלו עתידה להגביר את עוצמות הקושי ולהפוך את הסביבה לעוינת ומסוכסכת – סביבה שקשה לגבש בה צוותי עבודה יעילים הפועלים יחדיו למען מטרה משותפת – מה שבהכרח יגרום גם לתחלופה מוגברת של עובדים (ועימה לעלייה בעלויות המופנות לגיוס כוח אדם ולהכשרתו) ולכן על הארגון להעניק לעובדיו אימונים והכשרות, כדי להפוך את ההון האנושי לאיכותי ומקצועי יותר.
כאשר העובדים יודעים להתמודד עם רגשותיהם ועם רגשות הזולת, קל להם יותר לתפקד בצוות ולשלב את היכולות האישיות של כל אחד ואחת מהם לגוף יעיל ומקצועי, אשר מסוגל להתמודד עם אתגרים מקצועיים ואתגרים אחרים – הן ברמה היומיומית והן ברמה האסטרטגית בטווח הקצר והארוך גם יחד.
סיפורה של י'
על מנת להבהיר את חשיבות האלמנטים הרגשיים לאיכות התפקוד של עובדים ולהצלחתם בארגון, ניתן לבחון את הדוגמה הבאה:
י', מילאה שורה ארוכה של תפקידים ניהוליים במספר רשתות מובילות. במסגרת תפקידה הפגינה י' כישורי מכירה גבוהים, שיק אופנתי וניסיון מקצועי רב. אל משרדי עץ השדה הגיעה משום שעל אף הנתונים האובייקטיביים המרשימים אותם הפגינה, לא הצליחה י' לשרוד כמנהלת חנות מעבר לכמה חודשים בודדים.
חוסר יכולתה של י' לשרוד כמנהלת חנות, מנעה ממנה להתקדם לתפקיד מנהלת אזור. במהלך פגישתנו הביעה י' תסכול קשה ממצבה, וביקשה לשקול את האפשרות לעזוב את ענף הקמעונאות, ולנסות את מזלה בכיוונים מקצועיים אחרים.
במהלך שיחתנו סיפרה לי י', כי נהגה להביע בפני הממונים עליה באופן מוחצן את רצונה להתקדם במהירות האפשרית לתפקיד מנהלת אזור, ובתגובה, נטו המנהלים לחסום את דרכה למעלה.
י', שביקשה להפגין מוטיבציה גבוהה ואמונה ביכולותיה, לא השכילה לזהות כי בכך שהיא חושפת באופן כה בולט את שאיפותיה לקידום, היא, למעשה, מעוררת במנהלים הממונים עליה תחושת איום על מעמדם שלהם. זמן קצר ולאחר מספר מפגשים בודדים, במהלכם חידדנו את מודעותה ורגישותה של י' לתחושותיהם של הממונים עליה, והגדרנו יחדיו את הדרכים בהן נכון להפגין שאפתנות מבלי לאיים על אחרים ולזהות את העיתוי הנכון ליצירת הזדמנות לקידום מקצועי, התבשרתי על ידה, כי זכתה ב-"תפקיד חייה": מנהלת איזור ברשת מובילה.
לסיכום, תחלופת עובדים מואצת אינה דבר שחברות ורשתות חייבים לקבל כרע הכרחי. אפשר ורצוי לשפר את אחוז ה-"הישרדות" של עובדים בארגון בעזרת הכשרה ואימון המיומנויות הרגשיות. טיפוח האינטליגנציה הרגשית של עובדים תאפשר להם לזהות ולהבין את רגשותיהם שלהם ואת רגשות הסובבים אותם, לתקשר עם סביבתם בדרך יעילה וחכמה, להצליח להביא לביטוי את יכולותיהם המקצועיות ולהגשים את שאיפותיהם על הצד הטוב ביותר.
כיצד בונים צוותים מנצחים?
מאת: מיכל אייזיק
צוות עבודה מנצח הוא צוות בו העובדים פועלים בשיתוף פעולה מלא להשגת המטרה והיעדים המשותפים כלומר, הפרטים השונים מתחברים והופכים לשלם, המתפקד ביעילות ובהרמוניה.
כך בונים צוות עבודה מנצח
איוש האדם הנכון למשרה המתאימה - איוש נכון של משרה אינו נקבע רק על סמך הניסיון המקצועי של העובד או הכלים אותם רכש, אלא בנוסף על פי נטיותיו ורצונותיו דהיינו, לא די לבחון מה העובד יודע, אלא גם מה הוא אוהב ורוצה לעשות. מחקרים רבים מראים כי עובד הממלא תפקיד שגורם לו הנאה וסיפוק ברמה האישית, הוא עובד יעיל, איכותי ונאמן יותר למקום עבודתו.
כבר בשלב ראיון הקבלה לעבודה, חשוב להעניק למועמד את החופש לבטא את מחשבותיו ותשוקותיו ולא להגביל את הראיון לשאלות טכניות (השכלה, ידע, שעות עבודה, מיקום גיאוגרפי וכד'), כך הוא יצליח להביא לידי ביטוי את אישיותו. העניינים הטכניים אמנם מהווים תנאי סף לקבלה לעבודה, אך לא די בהם כדי לבחון האם המועמד מתאים או לא מתאים לתפקד במשרה אליה הוא מבקש להתקבל, והאם הוא יצליח למצוא בעבודה הנדונה את המענה לשאיפותיו.
עוד חשוב במעמד הגיוס, לנסות וללמוד על מאוויו הנסתרים של המועמד, אותם הוא לא מבטא באופן ישיר ובין היתר: השאיפה לקידום, הרצון להשתלב בתפקידים אחרים בהמשך הדרך, מידת החיבור לתחום העיסוק וכן הלאה. למאווים אלו יכולה להיות השפעה מכרעת על תפקודו ויעילותו כעובד. במקביל, נכון לבחון את תחביביו ותחומי עיסוקיו מעבר לשעות העבודה, כך ניתן יהיה להקיש על רמת הפוריות והיצירתיות של המועמד ולהבין כיצד תכונות אלו עתידות לבוא לידי ביטוי במסגרת התפקיד.
השאלות האישיות שיש לשאול את המועמד חייבות להיות מכוונות ולבחון גורמים מגוונים כגון: יכולתו של המועמד לקבל ביקורת, היכולת להודות בטעות וללמוד ממנה, רמת הביטחון העצמי של המועמד וכד'. תשובותיו של המועמד יעידו על יכולותיו לעבוד בצוות ובין היתר: להביע רעיונות בקבוצה, להעריך ולבחון רעיונות של אחרים, להתגבר על קשיים בעזרת יכולות של חברים בצוות וכן הלאה.
הבנת ערכי הארגון והפנמתם-
חזון וערכי הארגון הם הבסיס לשותפות בין חברי הצוות השונים, והם המחברים אותם למטרה המשותפת אליה הם שואפים. ככל שהערכים הבסיסיים של הארגון מובנים יותר, וככל שהעובדים חשים כלפיהם חיבור חזק יותר, כך יהיה להם קל וטבעי יותר להשתלב בקבוצה.
ארגונים רבים מסתפקים בהעברת החזון – שהוא ברוב המקרים תמציתי ועילאי – אך חשוב לזכור, כי על מנת לחבר את כלל העובדים אל החזון ולגרום להם פעול לאורו, נכון לפרוט אותו לערכים מובנים וישימים, כך שכל פרט ופרט בארגון, מבין כיצד הוא יכול ליישם אותם ולתרום באמצעותם לארגון במהלך היום יום. תהליך הלמידה וההפנמה של ערכי הארגון מתחיל כבר בשלב הקליטה, וממשיך אל תוך העבודה השוטפת ועל כן יש לחזק ולרענן את ערכי הארגון לכל אורך תקופת ההעסקה.
לרוב (גם אם לא תמיד) כשהעובדים מבינים את משמעות הערכים והחזון, קל להם יותר לחוש הזדהות ושותפות עם חבריהם לארגון, ולפעול ביחד עמם להגשמת המטרות המשותפות.
מנהיג וגבולות-
מנהיג הוא החוליה אשר מחברת ומקשרת את הפרט והבודדים למשימה. ללא מנהיג יש פרטים – אך אין קבוצה. המשימה המשמעותית ביותר של מנהיג הקבוצה היא הנעת העובדים להצלחה! המפתח לגיבוש הקבוצה ולהצלחתה טמון במיומנותו הרגשית של המנהיג ובסגנונו האישי.
מנהיג אמיתי אינו עושה שימוש במעמדו כדי להתנשא על האחר אלא להיפך: הוא מעמיד את עצמו ככלי עזר להשגת המטרות המשותפות לקבוצה כולה, ותוך כדי כך הוא נוסך בהם אופטימיות והתלהבות (גם כאשר יש כשלים, או כאשר התוצאות אינן מספקות).
תנאי מרכזי להתהוות קבוצה שבראשה עומד מנהיג, הוא האמון שחברי הקבוצה רוכשים למנהיג. אמון זה מושתת על יכולתו לנהל משימות ויעדים (לא על מעמדו או על הסנקציות שהוא יכול להטיל). המנהיג הוא אמנם חלק מהצוות, והוא אינו מורם מעליו, אך על מנת שהצוות יתפקד כראוי, חייבת להתקיים הירארכיה ברורה המסייעת לסימון הגבולות, וכידוע גבולות הן כלי חיוני למניעת בלבול וחוסר יעילות בעבודה. מנהיג אשר חושש להטיל מרות, ומעדיף את חיבתם של הכפופים לו, מטשטש בכך את הגבולות, ובטווח הארוך הוא שוחק את יכולתו להנהיג את הקבוצה – מה שעתיד לגרום להתפרקותה.
הדרכה וכלים מקצועיים
עבודה בקבוצה היא מיומנות הדורשת אימון ולימוד ולכן חשוב שהארגון ישקיע בהדרכת העובדים ובהקניית כלים שיאפשרו להם לעבוד יחדיו. לא די בכך שלעובד יש את התשתית המתאימה לעבודת צוות (אופטימיות, בקרה עצמית, ביטחון עצמי, נכונות להודות בטעויות וללמוד מהן וכן הלאה) אלא עליו לקבל כלים שיעזרו לו להביא את היכולות הללו לידי ביטוי במסגרת העבודה.
כשם שארגונים משקיעים בהדרכות טכניות ומקצועיות (תפעול מחשב, הכרות עם תוכנות מיוחדות, סדנאות בתחום השיווק וכד'), כך יש להשקיע בהדרכות שמהותן העצמת העובד וחיזוקו כפרט בקבוצה, ובין היתר: פיתוח גמישות מחשבתית, יכולת הבעה ויצירתיות, הכלת ביקורת, לימדה עצמית, למידה משותפת, למידה תוך כדי תנועה וכד'. כלים אלה אינם מותרות או "בידור לעובדים" (כפי שלעתים נהוג לחשוב), כי אם השקעה הכרחית בקשר ארוך הטווח בין העובדים לארגון – השקעה, שכאשר היא מבוצעת בדרך מקצועית ורצינית, מניבה לארגון תשואה גבוהה ותורמת להצלחתה לאורך זמן.
ללא השקעה בטיפוח כלים הקשורים באינטליגנציה הרגשית של עובדים, ההשקעה בכלים הטכניים עלולה לרדת לטמיון ובעיקר במקרים בהם עובדים נוטשים או מפוטרים מחוסר התאמה ומחוסר רצון להשקיע בהצלחת הארגון.
חשוב להבין כי כאשר קיימת תחלופה גבוהה של עובדים, הארגון נושא בעלויות גיוס והשמה גבוהות ומיותרות.
עבודת צוות היא תנאי חשוב בלעדיו ארגון עסקי לא יכול להצליח לאורך זמן. חשוב להתייחס לעובד כחלק מקבוצה משותפת עוד בשלב ראיון העבודה, דרך קליטתו בארגון וכלה בעבודתו השוטפת. יש להתאים עובדים למשימות שיתרמו לקבוצה, ולשאוף שהם יפיקו הנאה מכל משימה ויחושו שהיא תואמת את נטיותיהם, ורצונותיהם. עוד חשוב לדאוג לחיבור מלא של העובד לחזון ולערכי הליבה של הארגון, יש לדאוג להנהגתם, להצבת גבולות ברורים ולציודם בכלים מקצועיים, טכניים ורגשיים – כל אלה תורמים לבניית צוותי עבודה מנצחים ומצליחים.
הגורמים לתחלופה הגבוהה ברשתות הקמעוניות ומה ניתן לעשות כדי לצמצם את התופעה?
מאת: מיכל אייזיק
הצלחת חנות או רשת חנויות, תלויה במידה רבה ביכולתם של העובדים בדרגי הביניים של ההיררכיה האסטרטגיות ברמת ההנהלה תהיינה נכונות ומוצלחות, בסופו של יום נחשף הלקוח לעובד ולנותן השרות בחנות עצמה, וכשאלה אינם מבצעים את עבודתם במקצועיות וביעילות, חוויית הקניה תהיה הארגונית, החל מהמוכרים, דרך מנהלי המשמרת ועד סוכני המכירות. גם אם ההחלטות שלילית, וכמוה גם דעתו של הלקוח על החנות או הרשת.
הניסיון מלמד כי: הרוב המכריע של העובדים בדרגי הביניים, רואים בעבודתם (בחנות או ברשת) כ- "עבודה זמנית" ובלתי מחייבת, ובשל כך רבים אינם "שורדים" בתפקיד יותר מחצי שנה. בטרם מצליחים העובדים לצבור ניסיון ו-וותק שיאפשר להם להעניק ללקוחות החנות שירות איכותי, הם פורשים מהחנות ופונים לחפש משרה אחרת.
אם כך, איך מתמודדים עם תחלופה גבוהה של עובדים ברשתות הקמעונאיות?! ראשית ננסה להבין את הסיבות לתחלופה התדירה.
התרחבות מואצת של רשתות קמעוניות
רשתות רבות מתרחבות במהירות מסחררת. המעבר מחנות בודדת למספר חנויות ועד לרשת בפריסה ארצית קורית לעתים קרובות תוך שנים בודדות, ולעתים תוך מספר חודשים בודדים, מה שמחייב את הארגון בגיוס מהיר של עובדים רבים באופן מיידי. גיוס שכזה אינו דומה בשום אופן לגיוס המקורי שבוצע בעת הקמת "חנות הדגל" (החנות שבעקבות הצלחתה הוחלט להרחיב את הפעילות לפעילות רשתית), תהליך המיון והקליטה של העובדים מתבצע בלוח זמנים מגביל ביותר.
הגידול המהיר של הרשתות מוביל בהכרח למספר קשיים שיש לתת עליהם את הדעת:
-אין די זמן לביצוע התאמה מדוקדקת בין פרופיל המשרות לבין כישורי המועמדים, מגבלותיהם, צרכיהם וכן הלאה.
-עובדים חדשים משובצים לתפקידם באופן מיידי כמעט, ללא תקופת לימוד והסתגלות מספקת, וללא הכשרה מספיקה.
-העובד החדש מקבל על עצמו אחריות גדולה, אך לצידה אינו מקבל את הכלים הנדרשים להפעלתה בדרך שתשרת את הארגון ואת לקוחותיו על הצד הטוב ביותר.
-האחראים על הקליטה וההכשרה של עובדים חדשים הם, בעצמם, בעלי ניסיון מועט ברשת, והם אינם מיומנים דיים בעבודתם והם לא מכירים מספיק את המערכת (שנמצאת גם היא בתהליך של שינוי מואץ).
-משאבי המערכת (זמן, כסף, כוח אדם וכד') מופנים ברובם המכריע לתהליך ההתרחבות והגדילה של הארגון, וברוב הפעמים הדבר בא על חשבון משאבים שהיו אמורים להיות מופנים לחיבור עובדים חדשים לחזון העסקי ולמשימה הכוללת של הארגון – וכשלעובד אין תחושת שייכות לארגון ומעורבות רגשית, קיים סיכוי גבוה כי בתוך זמן קצר יעזוב או יפוטר.
תדמית התפקיד
התפקידים אשר מהווים את המאסה הגדולה ביותר של עובדי הארגון, אינם נחשבים ליוקרתיים או בכירים במיוחד, ופעמים רבות ההחלטה של רבים להגיש מועמדות לתפקידי שירות, מכירה, טלמרקטינג וכדומה נובעת לא פעם מ-"ברירת מחדל" (למימון לימודים, טיול בחו"ל וכיו"ב), ולא כבחירה של קריירה ארוכת טווח, שיש בה אופקים להתקדמות ולהתפתחות אישית.
הגמול הכספי
רמת הביצועים הנדרשת מעובדי הרשתות (במיוחד מאלה המהווים את "הפנים של הרשת" אל מול הלקוח) היא גבוהה, ודורשת למידה לא מבוטלת (נתונים לגבי המוצרים הנמכרים בחנות/ברשת, הכרות עם חנויות/רשתות מתחרות, הבנת הדינאמיקה בין נותני השירות ללקוחות וכן הלאה). על אף הקושי הכרוך בהתמקצעות בתחום, מדובר במקצועות אשר השכר (במיוחד בתחילת הדרך), הוא נמוך יחסית, וברוב המקרים, ללא תנאים נלווים. התחושה שנוצרת בקרב העובדים היא, שאת התנאים והשכר שהם מקבלים במקום עבודתם הם יוכלו להשיג גם במקומות אחרים ולכן אין מקום "להילחם" על מקומם בארגון.
כך ניתן לשפר את התמדת העובד בחנות וברשת
על מנת להתמודד עם התחלופה המואצת של עובדי החנות או הרשת, יש צורך בשינוי מהותי ועמוק בתהליך הגיוס ובהכשרת העובדים (זוטרים ובכירים כאחד).
מקצוענות לא קשורה במעמד ההירארכי של נושא התפקיד
יש להגדיר את התפקידים השונים ברשת כמקצועות לכל דבר ועניין, ולא כתפקידים ש-"כל אחד יכול לבצע – העיקר שיהיה זמין". על הרשת להגדיר לכל תפקיד פרופיל משרה ברור, המפרט את הדרישות המקצועיות, ובמקביל לשאוף לכך, שכל עובד ועובדת יותאמו להגדרות הפרופיל – כך, שגם תהיה התאמה טובה יותר של עובד לתפקיד, וגם הערך העצמי של העובד יעלה.
מערכת תומכת
שלב הגיוס הוא שלב ראשוני בלבד בדרך המשותפת שהעובד והמעסיק עושים יחדיו. האתגרים וההתמודדויות העיקריים מתחילים לאחר שהגיוס מושלם והעבודה היומיומית מתחילה. על מנת שעובדים חדשים יוכלו להתמודד כראוי, ועל מנת שהם יצליחו לעמוד באתגרים הרבים העומדים בפניהם, יש ליצור מערכת תומכת המשלבת הדרכה וליווי – הן בצד המקצועי, והן ברמה האישית (העצמה אישית, כלים להתמודדות עם משברים וקשיים, הסתכלות לטווח ארוך וכדומה)
שייכות לארגון
עובד שחש שייכות לארגון ששכר את שירותיו הוא עובד מסור ואחראי יותר, ששואף להמשיך בעבודתו לאורך זמן. ככל שעובד ירגיש יותר הזדהות עם ערכי המותג ועם חזון החברה, כך תגבר תחושת השייכות שלו, ועימה הרצון להתמיד בארגון. לכן, על הרשתות להשקיע בלימוד הערכים והחזון של הארגון – גם כשמדובר בעובדים זוטרים ובעובדים מדרגי הביניים – ולשתף אותם בתהליך שהוביל לאימוצם.
יש גבול
אנו חיים בעידן בו קיימים גבולות רבים. גבולות שהיו בעבר חלק בלתי נפרד מקוד ההתנהגות שלנו כפרטים בחברה, הופכים מטושטשים בעת הנוכחית. יחסי הורים-ילדים, מורים-תלמידים, מנהיגים-ציבור ומעסיקים-עובדים – כולם מושפעים מטשטוש הגבולות הזה, ומקשים עלינו לקבל ולהטיל מרות, לקחת או לקבל אחריות וכן הלאה. בעקבות קשיים אלה, שוק העבודה, (כמו גם מרחבים אחרים), עובר תהליך של חזרה לערכים מסורתיים יותר, המחייבים הצבת גבולות ברורים. תחום הרשתות, (כמו שוק העבודה כולו), חייב להפנים את המגמה, ולאמץ לעצמו הגדרות ברורות ומובנות יותר של תפקידים והירארכיות בארגון, כך לעובדים יהיה קל יותר להבין היכן עוברים גבולות האחריות שלהם, ולקבל עליהם באופן טבעי את מרותם של הממונים (מבלי לראות בכך פגיעה אישית, זלזול או השפלה).
מערכת תגמולים משופרת
על מנת שעובדים יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח ולהתקדם בארגון לאורך זמן, עליהם להיות מתוגמלים בהתאם למאמציהם ולתפוקתם. יש לזכור, שלצד השאיפה להגשמה עצמית ולהתמקצעות, רובנו לוקחים חלק בשוק העבודה, מתוך שאיפה להתפרנס ולהרוויח כסף. אם אין קשר בין איכות הביצוע לתגמולים – התגובה האנושית הטבעית היא לעשות את המינימום ההכרחי המזכה בתשלום שממילא משולם. לעומת זאת, עובד אשר מתוגמל כראוי על הצלחות (במעמד, בתנאים או בשכר) ישאף להצליח יותר ויותר, ויתרום הרבה יותר להצלחתה של הרשת.
טיפוח האיכויות האנושיות של עובדים
לפני שאנשים הופכים לעובדים הם קודם כל בני-אדם – וככל שהם בני-אדם טובים ואיכותיים יותר, כך הם יהפכו להיות עובדים טובים ואיכותיים יותר. עוד לפני שהארגון משקיע ביכולותיו המקצועיות של העובד, עליו לזכור שנכון להשקיע באיכויותיו האנושיות ובין היתר: בחוסנו הפנימי, בערכיו, בידיעותיו ובגישתו הכללית לחיים. השקעה זו, גם אם בטווח הקצר, יכולה להיתפס כמותרות, אך היא חיונית ליצירת קשר ארוך ומתמשך בין הפרט לבין הארגון המעסיק אותו.
לסיכום : זיהוי הגורמים לתחלופה מואצת של עובדים בתחום הרשתות, וההתמודדות עמם בדרך שתעודד עובדים מדרגים שונים להתמיד ולהתפתח במסגרת הארגון, הם צעדים חיוניים להצלחתה של הרשת. זו הדרך להבטיח, שעובדי החנויות והרשת יהיו עובדים חזקים יותר, ערכיים יותר, מחויבים יותר – וכמובן, עובדים ששורשיהם נטועים עמוק, ולאורך זמן, בארגון.
קיימות בעץ השדה
מאת: מיכל אייזיק
חברת עץ השדה הוקמה במטרה להתאים את תחום השמת העובדים לשינויים המתרחשים בשוק העבודה, בדגש על ענף הקמעונאות. כחלק ממקצועיות החברה, עוקבת עץ השדה אחר המגמות המתרחשות במגזר העסקי וביניהם התחזקות גישת הקיימות.
עץ השדה מבקשת להכשיר את עובדיה ולהעמיק את ידיעותיהם בנושא הקיימות, וזאת כחלק בלתי נפרד מהשתלבותם ארוכת הטווח בארגונים בהם יעבדו, אשר רבים מהם מצויים בשלב כזה או אחר של הפנמת עקרונותיה ואימוצם כגישה עסקית מובילה.
מהי קיימות?
קיימוּת (Sustainability) התנהלות בת-קיימא, היא גישת ניהול, אשר לוקחת בחשבון שיקולים אנושיים, סביבתיים וכלכליים, ומאזנת ביניהם, כדי להבטיח קיום ארוך טווח, צמיחה ושגשוג בארגון. ההכרה בהגיון שבבסיס השיטה, היא שהפכה את הקיימות לגישת ניהול מובילה בעולם העסקים הגלובאלי ובקרב גופיים עסקיים בישראל.
משמעות המונח "קיימות" משתנה בהתאם להקשר בו הוא בא לידי ביטוי. ההגדרה המוכרת והמצוטטת ביותר נוסחה ע"י ועדת ברונדטלנד (Brundtland Commission) אשר כונסה על ידי האו"ם בשנת 1983, אז התעורר החשש מפני דילול מואץ במשאבי הטבע והשלכותיו ההרסניות על הכלכלה והחברה האנושית וכך צוטטה הנוסחה: "פיתוח העונה על צרכי ההווה מבלי להתפשר על יכולתם של הדורות העתידיים לענות את צרכיהם"
הקשר בין קיימות לניהול משאבי אנוש -
העובדים הם נשמת אפו והליבה של הארגון העסקי. ככלל, לא ניתן לרתום חברה לחזון עסקי, מבלי שעובדי הארגון יאמצו את עקרונות הקיימות ויחתרו להגשמתם. כאשר העובדים אינם מעורבים בתהליך אימוץ עקרונות הקיימות, וכאשר הם אינם מודעים לערכים הנובעים ממנו ומתחייבים להם בעצמם, המחויבות של הארגון לקיימות, אינה אלא הצהרה שיווקית ריקה מתוכן.
אחד האתגרים הניצבים כיום מול העוסקים במשאבי אנוש, הוא התאמת ההון האנושי לעקרונות התואמים את עולם העסקים הגלובאלי, בו יש להפנים את עקרונות הקיימות לעומקם ולהתנהל על פיהם בארגון, לרוחבו ואורכו.
פיתוח בר-קיימא כולל מספר עקרונות מרכזיים, בעלי משמעות עמוקה לניהול העובדים בארגון:
- שיקולים חברתיים, סביבתיים וכלכליים
- ראייה ארוכת טווח - התחשבות בהשלכות המעשים היום על העולם שנשאיר לדורות הבאים
- אחריות משותפת אודות ההשלכות הרחבות על הסביבה האנושית והטבעית
עקרונות הקיימות בקרב העובדים, באים לידי ביטויי במגוון התנהגויות ובין היתר:
- שאיפה להתקשרויות עסקיות ארוכות טווח
- הכרה בחשיבות העובד הבודד במערכת שעוברת שינויים מאתגרים
- העסקה הוגנת ותנאי שכר הולמים
- עובדים לוקחים אחריות על סביבתם ומשתתפים בעשייה למען הכלל
- שיתוף העובדים בגיבוש חזון הארגון, ומעורבותם בתהליך הגשמתו
קיימות בעץ השדה-
מתוך הבנה כי כל אדם וכל ארגון אחראי להבטיח, שהעולם בו אנו חיים יוכל להמשיך ולשרת את צרכינו לאורך דורות, אימצה עץ השדה את גישת הקיימות, ובחרה להתנהל על פי עקרונותיה וערכיה.
שמה של החברה "עץ השדה", בא לבטא, בין היתר, את הקשר הבלתי נפרד בין בני האדם לסביבתם הטבעית, ואת השאיפה לפעול בהרמוניה עם הטבע ועם האנשים החיים בו. כחלק מהבנת המחויבות האישית המוטלת על כל אדם ואדם, עץ השדה מעודדת את עובדיה להשתתף בפעילויות חברתיות וסביבתיות, ולרתום את יכולותיהם למען מטרות אשר חורגות מהסביבה העסקית בה הם פועלים.