מהם הגורמים לתחלופה הגבוהה ברשתות החנויות ומה ניתן לעשות לצמצם את התופעה?

מאת: מיכל אייזיק

הצלחה של חנות או רשת חנויות תלויה, במידה רבה, ביכולותיהם של עובדים מדרג הביניים בהירארכיה הארגונית: מוכרים, מנהלי משמרת, מוקדנים, סוכני מכירות וכדומה. יהיו ההחלטות האסטרטגיות ברמת ההנהלה הבכירה נכונות ומוצלחות ככל שיהיו – בסופו של דבר, הלקוח נחשף לעובדים נותני השירות בחנות עצמה, וכשאלה אינם מבצעים את עבודתם במקצועיות וביעילות, חוויית הקניה תהיה שלילית, וכמוה גם דעתו של הלקוח על החנות או הרשת.

עם זאת הניסיון מלמד, כי הרוב המכריע של עובדים בדרגי הביניים רואים בעבודתם בחנות או ברשת עבודה זמנית ובלתי מחייבת, ואכן, רבים מהם אינם "שורדים" בתפקיד יותר מחצי שנה, ועוזבים לפני שצברו ניסיון וותק הנדרשים למתן שירות איכותי ולהתמודדות עם מגוון הסוגיות עמן מתמודדים עובדי הרשתות ביומיום.

איך מתמודדים עם תחלופת העובדים התכופה בעולם הרשתות הקמעונאיות?! לפני שפונים להתמודד עם התופעה, יש מקום לנסות ולהבין את הסיבות שגרמו לה להתהוות.

מהם הגורמים לתופעה?

התרחבות מואצת של רשתות
רשתות רבות מתרחבות במהירות מסחררת. המעבר מחנות בודדת למספר חנויות ועד לרשת בפריסה ארצית קורית לעתים קרובות תוך שנים בודדות, ולעתים אפילו בתוך מספר חודשים – מה שמחייב את הארגון בגיוס מהיר מאוד של עובדים רבים וזמינים באופן מיידי. גיוס שכזה אינו דומה בשום אופן לגיוס המקורי שבוצע בעת הקמת "חנות הדגל" – החנות שבעקבות הצלחתה הוחלט להרחיב את הפעילות לפעילות רשתית – ותהליך המיון והקליטה של העובדים מתבצע בלוח זמנים מגביל ביותר.

הגידול המהיר של הרשתות מוביל בהכרח למספר קשיים שיש לתת עליהם את הדעת:

1. אין די זמן לביצוע התאמה מדוקדקת בין פרופילי המשרות לבין כישורי המועמדים, מגבלותיהם, צרכיהם וכן הלאה.
   
2. עובדים חדשים משובצים לתפקידם באופן מיידי כמעט, ללא תקופת לימוד והסתגלות מספקת, וללא הכשרה מספיקה. העובד החדש מקבל על עצמו אחריות גדולה, אך לצידה אינו מקבל את הכלים הנדרשים להפעלתה בדרך שתשרת את הארגון ואת לקוחותיו על הצד הטוב ביותר.
   
3. האחראים על הקליטה וההכשרה של עובדים חדשים הם, בעצמם, בעלי ניסיון מועט ברשת, אינם מיומנים דיים בעבודתם ואינם מכירים מספיק את המערכת (שנמצאת גם היא בתהליך של שינוי מואץ).
   
4. משאבי המערכת (זמן, כסף, כוח אדם וכד') מופנים ברובם המכריע לתהליך ההתרחבות והגדילה של הארגון, וברוב הפעמים הדבר בא על חשבון משאבים שהיו אמורים להיות מופנים לחיבור עובדים חדשים לחזון העסקי ולמשימה הכוללת של הארגון – וכשלעובד אין תחושת שייכות לארגון ומעורבות רגשית, קיים סיכוי גבוה כי בתוך זמן קצר יעזוב או יפוטר.

תדמית התפקידים הרלוונטיים
כאמור, התפקידים השונים המהווים את המאסה הגדולה של עובדים המגויסים לרשתות חנויות אינם נחשבים ליוקרתיים או בכירים במיוחד, ופעמים רבות המתמודדים עליהם עושים זאת מתוך כוונה להשתלב בהם לזמן מוגבל בלבד.
ההחלטה של רבים להגיש מועמדות לתפקידי שירות, מכירה, טלמרקטינג וכדומה נעשית לא פעם כ-"ברירת מחדל" (למימון לימודים, טיול בחו"ל וכיו"ב), ולא כבחירה של קריירה ארוכת טווח, שיש בה אופקים להתקדמות ולהתפתחות אישית.

הגמול הכספי
רמת הביצועים הנדרשת מעובדי הרשתות – ובמיוחד מאלה המהווים את "הפנים של הרשת" אל מול הלקוח – היא גבוהה, ודורשת למידה לא מבוטלת (נתונים לגבי המוצרים הנמכרים בחנות/ברשת, הכרות עם חנויות/רשתות מתחרות, הבנת הדינאמיקה בין נותני השירות ללקוחות וכן הלאה).

למרות הקושי הכרוך בהתמקצעות בתחום, מדובר במקצועות אשר השכר המוצע בהם, במיוחד בתחילת הדרך, הוא נמוך יחסית, וברוב המקרים, ללא תוספות של תנאים נלווים.

עקב כך, התחושה שנוצרת אצל עובדים המשובצים לתפקידים אלה היא, שאת התנאים והשכר שהם מקבלים במקום עבודה אחד הם יוכלו תמיד להשיג גם במקומות אחרים – ולכן אין מקום "להילחם" על מקומם בארגון.

מה ניתן לעשות על מנת לשפר את אחוזי ההתמדה בתפקידים האמורים?

על מנת להתמודד עם תופעת התחלופה המואצת של עובדים, יש צורך בשינוי מהותי ועמוק בגישתן של הרשתות לגיוס ולהכשרת עובדים – זוטרים ובכירים כאחד.

מקצוענות לא קשורה במעמד ההירארכי של נושא התפקיד
יש מקום להגדיר את התפקידים השונים ברשת כמקצועות לכל דבר ועניין, ולא כתפקידים ש-"כל אחד יכול לבצע – העיקר שיהיה זמין". על הרשת להגדיר לכל תפקיד ותפקיד פרופיל משרה ברור, המפרט את הדרישות המקצועיות המבוקשות, ולשאוף לכך, שכל עובד ועובדת יותאמו להגדרות הפרופיל – כך, שגם תהיה התאמה טובה יותר של העובדים לתפקידים השונים, וגם ערכו העצמי של העובד יעלה.

מערכת תומכת
שלב הגיוס הוא שלב ראשוני בלבד בדרך המשותפת שעובד ומעסיק עושים יחדיו. האתגרים וההתמודדויות העיקריים מתחילים לאחר שהגיוס הושלם והעבודה היומיומית מתחילה. על מנת שעובדים חדשים יוכלו להתמודד כראוי, ולהצליח לעמוד באתגרים הרבים העומדים בפניהם, יש ליצור מערכת תומכת של הדרכה וליווי – הן בצד המקצועי, והן ברמה האישית (העצמה אישית, כלים להתמודדות עם משברים וקשיים, הסתכלות לטווח ארוך וכדומה)

שייכות לארגון
עובד שחש שייכות לארגון ששכר את שירותיו הוא עובד מסור ואחראי יותר, ששואף להמשיך בעבודתו לאורך זמן. ככל שעובד ירגיש יותר הזדהות עם ערכי המותג ועם חזון החברה, כך תגבר תחושת השייכות שלו, ועימה הרצון להתמיד בארגון. לכן, על הרשתות להשקיע בלימוד הערכים והחזון של הארגון – גם כשמדובר בעובדים זוטרים ובעובדים מדרגי הביניים – ולשתף אותם בתהליך שהוביל לאימוצם.

יש גבול
אנו חיים בעידן שבו גבולות רבים, שבעבר היו חלק בלתי נפרד מקודי ההתנהגות שלנו כפרטים בחברה, הופכים מטושטשים. יחסי הורים-ילדים, מורים-תלמידים, מנהיגים-ציבור ומעסיקים-עובדים – כולם מושפעים מטשטוש הגבולות הזה, ומקשים עלינו לקבל ולהטיל מרות, לקחת או לקבל אחריות וכן הלאה. כיום, בעקבות קשיים אלה, שוק העבודה, כמו גם מרחבים אחרים, עוברים תהליך של חזרה לערכים מסורתיים יותר, המחייבים הצבת גבולות ברורים. תחום הרשתות, כמו שוק העבודה כולו, חייב להפנים את המגמה, ולאמץ לעצמו הגדרות ברורות ומובנות יותר של תפקידים והירארכיות בארגון. כך, לעובדים יהיה קל יותר להבין היכן עוברים גבולות האחריות שלהם, וכיצד לקבל באופן טבעי את מרותם של הממונים עליהם (מבלי לראות בכך פגיעה אישית, זלזול או השפלה).

מערכת תגמולים משופרת
על מנת שעובדים יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה להצליח ולהתקדם בארגון לאורך זמן, עליהם להיות מתוגמלים בהתאם למאמציהם ולתפוקתם. יש לזכור, שלצד השאיפה להגשמה עצמית ולהתמקצעות, רובנו משתתפים בשוק העבודה, בראש ובראשונה, מתוך שאיפה להתפרנס ולהרוויח כסף. אם אין קשר בין איכות הביצוע לתגמולים – התגובה האנושית הטבעית היא לעשות את המינימום ההכרחי המזכה בתשלום שממילא משולם. לעומת זאת, עובד המתוגמל כראוי על הצלחות (במעמד, בתנאים או בשכר) ישאף להצליח יותר ויותר, ויתרום הרבה יותר להצלחתה של הרשת.

טיפוח האיכויות האנושיות של עובדים
לפני שאנשים הופכים לעובדים הם קודם כל בני-אדם – וככל שהם בני-אדם טובים ואיכותיים יותר, כך הם יהפכו להיות עובדים טובים ואיכותיים יותר. לכן, לפני שאנו משקיעים ביכולות המקצועיות של עובד, עלינו לזכור שיש להשקיע גם באיכויותיו האנושיות: בחוסנו הפנימי, בערכיו, בידיעותיו ובגישתו הכללית לחיים. השקעה זו, גם אם בטווח הקצר יכולה להיתפס כמותרות, היא חיונית ליצירת קשר ארוך ומתמשך בין פרט לבין ארגון המעסיק אותו.

זיהוי הגורמים לתחלופה מואצת של עובדים בתחום הרשתות, וההתמודדות עמם בדרך שתעודד עובדים מדרגים שונים להתמיד ולהתפתח במסגרת הארגון, הם צעדים חיוניים להצלחתה של הרשת. זו הדרך להבטיח, שעובדי החנויות והרשת יהיו עובדים חזקים יותר, ערכיים יותר, מחויבים יותר – וכמובן, עובדים ששורשיהם נטועים עמוק, ולאורך זמן, בארגון.